新晋主管需要做什么

熟悉团队

万里航程有很多不确定性，船长应该对船上的每个成员了如指掌

而作为新主管，人始终应该放在第一位，值得花时间去仔细了解每个同学

和每个同学聊聊

TIP

一对一沟通是拉近距离，了解第一手信息最有效的方式

面对面坐下来，开诚布公地，问你想问的，听你想听的，说你想说的，并做好备忘记录

这个阶段你需要了解的有

基本信息

• 记住同学的花名/姓名，问问家乡和职业经历，感受个人性格，无论你和这个同学之前熟不熟悉，这都是一个很好的机会再次互相认识

工作内容

• 聊聊他们手头上负责的项目，当面打开页面、语雀、VSCode 看看，对同学们在做的事情有一个基本的印象

目标规划

• 可以顺便问问同学对接下来业务/技术上有哪些想法，为接下来的团队规划做一些输入

状态/心态/神态

• 观察对方的表情神态，感知团队氛围和个人喜恶

IMPORTANT

如果有机会，可以和前主管也聊一次，这样可以获得更全面的信息

聊一圈下来，你应该对团队整体有了第一印象!

形成你心目中的阵型

打开绩效系统，看看每个同学的层级、年度绩效、前任主管的期望和评价，再结合之前一对一沟通记录，你会对团队成员的基本定位有更准确的认识

现在可以尝试做一个团队阵型 0.1 版本

• 谁是你的 Backup
• 谁是团队技术扛把子，攻坚好手
• 谁适合做师兄
• 谁适合负责横向项目，谁适合一杆到底
• 谁适合做一号位，谁适合打配合
• 谁可能不合适这个团队，需要做准备
• 团队里还缺了谁

TIP

好主管的一个特质是知人善用，这一步就是知人，心中有数，手上不慌

做业务，找 BOSS 谈！

现在你已经对团队基本的工作内容有肤浅的了解，接下来就需要进一步理清生产关系和远景目标

对于前端业务团队，找到明确的业务方，尽快形成紧密的合作关系非常重要，可以这样一步步着手开始

1. 把团队成员对接的业务方和上下游罗列出来

2. 从零散的对接方中找到业务大团队，去拉出整个组织架构，看看他们在公司的定位是什么

3. 和关键的业务主管约个时间，问问他/她和他们的同学日常是怎么使用产品，今年的主要重点在哪里，对前端的诉求是什么

4. 要到业务方的财年规划，找到本团队相关的部分，并匹配各方的人员投入

TIP

如何了解一块全新的业务？

1. 从组织架构、业务架构、周报、文档库等各个角度系统学习

2. “聊工作，就要找 BOSS 谈”，一般就是找这条线的业务 owner 或者大 PD 直接访谈，要看到全局

深入一线

大多数新主管都是从一线提拔起来的，不过晋升主管后，别人手头的工作，或者是一个全新的团队，如果不自己试一试，感受细节和过程的话，会很快丢失话语权的

可以从以下手段去做

看周报/月报

• 翻翻团队成员过去的周报/月报，从文字风格，执行力，团队氛围中寻找味道

看需求

• 找到所负责产品/项目的需求反馈来源，亲自解决一些问题
  • 比如开源项目的 issues 区，bug 上的缺陷列表，迭代需求，工作群的反馈，需求讨论会等等
• 看到真实的用户需求，你会对团队的定位和重点方向更加清晰

看代码

• 把代码 clone 到本地，跑起来，看看代码风格，项目结构，产品效果，研发体验，总结一篇文字，感受工程上目前所处的阶段
  • 是创新项目的起步期，成熟产品的维护期，还是边缘产品的留观期，代码是否是屎山，维护者的真实水平是什么等等

走迭代流程

• 完整走一次发布流程，总结出研发链路上的卡点痛点，和上下工程的协作关系

TIP

真正深入一线的主管才是好主管，而且这应该作为本职工作的一部分长期保持下去

不建议新主管过快脱离一线工作和角色切换，你还是应该有自己全职负责的业务工作

重塑团队门面

起一个好名字

一个准确的名字能更好的反映团队职责，吸引候选人和增加团队凝聚力

如果是一个全新的团队，你可以想一个名字作为这个团队的长期品牌

• 业务支持团队一般来说跟着业务走就好，比如金融核心、智能科技、企业智能等
• 技术团队可以叫具体的技术产品名或者基础/通用技术组，也可以取一些方便扩展的模糊的数字名「前端七组」「运营二组」

做一份团队介绍和 JD

还记得前面的团队阵型么？你很快需要给团队的缺口进行招聘补员了，写一份团队简介和工作描述把整体情况做一次简单的总结，也想想自己对人才的要求是什么

可以学习其他团队的 JD 怎么写的，这里给一些好的范例：

• 语雀团队：https://www.yuque.com/afx/about/rgq4wa

• 蚂蚁前端基础设施团队（雨燕团队）：https://afi-team.alipay.com/join/

• Ant Design：https://ant.design/docs/resources-cn#加入我们

找到好的团队品牌和招聘口号，往往事半功倍

工作群/文档团队

拉群！@所有人！换上一个有识别度的头像，宣告这个团队正式成立

同时建一个文档团队用于沉淀技术/业务/生活文档，这两个地方将是团队的主要异步交流阵地

可以搞一个机器人，把文档讨论区的内容同步过来，这样两边可以互通起来

团队文化和章程

根据团队成员的特质和业务特点，你可以写一份团队公约，形成团队内的「要与不要」

一方面作为文化进行传承和倡导，另一方面作为招聘的隐性要求，让团队始终保持同一类味道

另外可以约定一下团队的固定动作，比如站会、周会、月报、沉淀、一对一沟通、奖惩制度等等，形成团队公约

按下启动键，按纪律执行起来，形成稳定的运作机制

第一次规划

此时在你心中应该已经有了一些初步的想法，你需要把它们串起来，写下来，落到绩效系统里，落到每个同学的绩效里

1. 首先先了解团队过去的规划，如果已经非常成熟可靠，可以沿用，做一些适当的优化即可

2. 结合业务方和大团队的规划，形成团队的整体目标，按照 OKR 的形式落下来，录入到你的目标中去

3. 将大目标进行分解，结合每个同学自己的目标，进行排兵布阵，落到每个人的目标上去

4. 写一份详细的文档，留待宣讲

TIP

管理三件事「定目标，带团队，拿结果」，目标管理是主管最重要的职责之一，也有很多难以具象描述的经验，这一块需要长期摸索实践，没有速成手册

这里有几个点可以参考

识别关键问题

• 分清主次矛盾，定义团队最重要的目标，例如关键业务支撑，产品体验提升，技术建设，外包管理等大课题

形成团队牵引力

• 团队规划要能对团队大多数成员有引导作用，适当提出一些横向项目可以把零散的个体串联成团队，利用团队的力量去做事

定量和定性结合

• 现在一般都推荐用 OKR 的形式进行目标描述，少数适合定量描述的 KPI，也可以去找一个合适的北极星指标

和关键人员达成一致

• 提前和目标最重要的执行者和关联方进行沟通，避免独断和空想

不求覆盖每个同学

• 团队规划不是所有同学的所有事情的全集，能做到不覆盖是管理成熟度的重要标志

做好宣讲，公开透明

• 确保整个团队都能知道你的方向，也能互相看见

开始行动

仪式感非常有用，特别是组织调整初期，台面上的有效交流可以减少无意义的私下议论

定一个会议室，或组织第一次团建，把团队所有成员召集到一起，开诚布公面对面做一次正式的目标对齐

• 建议提前准备一份 PPT，内容可以包括业务和技术规划、团队阵型、团队文化/公约/章程

• 和团队互相介绍：可以迅速拉近团队成员之间的距离，可以用轮圈介绍的方式进行，下面有一些常用问题

  • 标准问题：姓名、家乡、学校、职业经历、爱好
  • 团队常用：介绍你的真名、网名、花名的来历，你的梦想是什么？

• 用积极的情绪正式做新团队成立的宣讲，内容本身并不重要，要务是传达信心和希望

• 精心准备第一次团建，后续可以形成团队传统惯例

总结

做好管理工作是一场长期修行，上面的人生经验只能帮助上手做一个新主管

要做一个好主管，不必拘泥教条，想走的更远更好，找到适合自己的方法更重要

TIP

强烈建议技术同学读一下 知行：技术人的管理之路 这本书，里面详细阐述了一线技术同学转型管理者的阵痛和解法，结合真实国内职场案例，非常接地气